汽車業(yè)并購(gòu)：規(guī)模導(dǎo)向還是利潤(rùn)導(dǎo)向

　　通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特，晚年在美國(guó)弗林特當(dāng)?shù)亻_(kāi)了一家保齡球館度日，很多來(lái)此玩耍的人難以將這位78歲的老者，與偉大的通用汽車聯(lián)系在一起。由于過(guò)分依賴銀行家提供的融資來(lái)實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃，杜蘭特失去了這家公司的控制權(quán)。

　　歷史往往互相印證，現(xiàn)在通用汽車正在經(jīng)歷著歷史上最大的變化，在未來(lái)破產(chǎn)保護(hù)程序執(zhí)行完畢后，這家公司將完全被國(guó)有化，工人們也將占有17%的股份，現(xiàn)有的董事會(huì)將失去控制權(quán)。

　　回望過(guò)去的100年，雖然杜蘭特早早出局，但其埋下的種子依然存在，這家公司始終把并購(gòu)視為企業(yè)壯大發(fā)展的主旋律。對(duì)于一家受資本市場(chǎng)監(jiān)督的上市公司，通用汽車必須不斷給投資者信心、預(yù)期、業(yè)績(jī)，這些驅(qū)動(dòng)之下，并購(gòu)成了唯一捷徑。

　　1929年，通用汽車并購(gòu)了歐寶的80%股份，此后，它完全控制了這家公司。通用汽車在歷史的不同時(shí)期入主過(guò)很多耳熟能詳?shù)钠放疲�薩博、悍馬、菲亞特、鈴木、五十鈴、富士重工、大宇。

　　上述品牌，除了大宇外，要么已經(jīng)被通用汽車低價(jià)出售，要么將要被通用汽車出售。也許在并購(gòu)后的某一個(gè)時(shí)期，這些品牌帶來(lái)過(guò)增長(zhǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，收購(gòu)這些業(yè)務(wù)都是失敗的。

　　而與通用汽車相類似，在福特和克萊斯勒的發(fā)展歷程中，并購(gòu)也是主旋律。沃爾沃、捷豹、阿斯頓·馬丁、路虎、三菱等等，這些業(yè)務(wù)也沒(méi)有充分融入到福特和克萊斯勒的體系中。

　　反觀豐田和本田，仍然立足于建立自己的品牌和生產(chǎn)體系。

　　在規(guī)模導(dǎo)向和利潤(rùn)導(dǎo)向孰優(yōu)孰劣的選擇題中，以通用汽車為代表的底特律生產(chǎn)商顯然倒向前者，而以豐田為代表的日本企業(yè)則選擇了后者。

　　不過(guò)，情況也隨時(shí)發(fā)生變化，豐田在本世紀(jì)初就瞄準(zhǔn)了世界第一的寶座，勵(lì)精圖治之后，等坐穩(wěn)這一位置時(shí)卻遭遇了70多年來(lái)的首次虧損;而現(xiàn)在，大眾又向豐田發(fā)起了沖擊，很難說(shuō)還有多少汽車企業(yè)在發(fā)展歷程中，會(huì)為著“世界第一”的名頭而失去節(jié)制，蒙受損失。

　　與并購(gòu)相伴隨，通用汽車醉心于金融控股公司的角色。這也就不難理解，為何這家公司的CEO總是來(lái)自財(cái)務(wù)領(lǐng)域。因?yàn)�，汽車制造本身已�?jīng)不是最為核心的業(yè)務(wù)，而財(cái)務(wù)控制才是。

　　從汽車產(chǎn)品層面真正考慮業(yè)務(wù)融合，直到瓦格納才實(shí)現(xiàn)，大宇業(yè)務(wù)成為為數(shù)不多的成功業(yè)務(wù)，而各個(gè)平臺(tái)的融合也正在進(jìn)行中。

　　在杜蘭特時(shí)期，各個(gè)品牌之間是難以共享資源，很難想象這一狀況竟然延續(xù)到上世紀(jì)90年代，薩博、悍馬、菲亞特等諸多品牌都游離于通用汽車的主要體系外，不斷虧損。

　　如果每項(xiàng)業(yè)務(wù)都賺錢(qián)，后臺(tái)老板自然日子好過(guò)，如果每項(xiàng)業(yè)務(wù)都“出血”，通用汽車的“金融控股”反而成了到處調(diào)頭寸的“救火隊(duì)長(zhǎng)”了。這也就不難理解，為何環(huán)境一惡化，通用汽車就會(huì)立刻遭遇現(xiàn)金流問(wèn)題。

　　大企業(yè)病粉碎底特律

　　從克萊斯勒到通用汽車，接踵而來(lái)的破產(chǎn)威脅讓底特律所有的人扼腕，從凱迪拉克到別克，從杜蘭特到阿爾弗里德·斯隆，留下無(wú)數(shù)英名的GM通用汽車，2009年6月1日，將注定是這個(gè)帝國(guó)歷史記憶深處最刻骨銘心的一刻。

    “或許有人會(huì)為自己公司的龐大規(guī)模而洋洋得意，但是，現(xiàn)在以及未來(lái)終將會(huì)證明：危害底特律三大汽車公司最深的莫過(guò)于招牌中這個(gè)碩大的‘大’字。”2003年5月離開(kāi)的克萊斯勒全球銷售副總裁施羅爾感慨地說(shuō)，“環(huán)顧四周，你發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)比我們更好的公司其實(shí)都不大�！�

　　從追求以大為美到不專注汽車主業(yè)本身，底特律選擇一條和汽車發(fā)展規(guī)律完全相反的道路，雖然斷言底特律從此失去為時(shí)尚早，但是1998年的確只能作為記憶遺留在無(wú)數(shù)底特律人心中的美好回憶。

　　笨重的身軀

　　毫無(wú)疑問(wèn)，2001年加入通用汽車副總裁鮑勃·盧茲是底特律最堅(jiān)定的捍衛(wèi)者，克萊斯勒的蝰蛇和悍馬H2都留下他深刻的烙印。

　　沒(méi)有人懷疑盧茲的能力和他對(duì)底特律復(fù)興的雄心，2001年的通用汽車正是一個(gè)轉(zhuǎn)折的時(shí)候，福特汽車的凡斯通輪胎事件同樣傷及通用汽車和克萊斯勒。消費(fèi)者對(duì)福特汽車的不信任也開(kāi)始苦惱地轉(zhuǎn)移到底特律其他兩家巨頭上。

　　更讓人泄氣的是，因?yàn)镾UV和皮卡帶來(lái)的利潤(rùn)在日系汽車的追擊之下開(kāi)始出現(xiàn)罕見(jiàn)的放緩勢(shì)頭，日產(chǎn)的廂式車QUEST和豐田Serana開(kāi)始對(duì)克萊斯勒的道奇和克萊斯勒大捷龍實(shí)施圍剿;本田的Pilot也對(duì)福特探險(xiǎn)者虎視眈眈;豐田的苔原皮卡和日產(chǎn)Titan皮卡準(zhǔn)備撕碎底特律最后的榮耀。

　　接踵而來(lái)的沖擊，通用汽車開(kāi)始出現(xiàn)罕見(jiàn)的混亂，從產(chǎn)品平臺(tái)到品牌定位，通用汽車在日本人的進(jìn)攻和消費(fèi)者口味轉(zhuǎn)變的時(shí)候變得束手無(wú)策。

　　盧茲的出現(xiàn)，是瓦格納清理通用汽車蕪雜的技術(shù)和產(chǎn)品平臺(tái)的最佳人選，實(shí)際上盧茲也做到了他應(yīng)該做的一切。他大刀闊斧地砍掉許多無(wú)用的技術(shù)平臺(tái)，強(qiáng)行在不同品牌之間推行同一設(shè)計(jì)平臺(tái)，同時(shí)，他從悍馬和雪佛蘭兩個(gè)具有標(biāo)志性的通用汽車品牌率先實(shí)施強(qiáng)力產(chǎn)品突圍策略，盧茲的2004年看起來(lái)是非常成功的。悍馬H2和雪佛蘭系列車型都重新吸引了消費(fèi)者回到通用汽車的展廳。

　　但是董事會(huì)的大多數(shù)仍然過(guò)于迷戀SUV和皮卡帶來(lái)的巨額利潤(rùn)，這使得盧茲準(zhǔn)備在轎車領(lǐng)域和日系廠家展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的改革大打折扣。

　　2003年，新一代的Malibu（馬利布）和Pontiac的Grandam兩款轎車的草率下線，使得通用汽車主動(dòng)放棄了挑戰(zhàn)豐田凱美瑞和本田雅閣的最好的機(jī)會(huì)。從那時(shí)候開(kāi)始，眼睜睜看著凱美瑞一路領(lǐng)先到2009年6月1日。

　　“金融綜合征”

　　得了，UAW（北美汽車工會(huì)聯(lián)盟）和高昂的醫(yī)療支出只不過(guò)是底特律敷衍的借口，早在上世紀(jì)90年代中期，剛剛感受到日本人威脅的底特律“三大”幾乎把各自的陣地拱手相讓。

　　如果說(shuō)產(chǎn)品的接連失誤還不足以擊潰通用汽車的話，金融危機(jī)成為通用汽車和底特律崩潰的最后一根稻草。

　　一點(diǎn)都沒(méi)錯(cuò)，實(shí)際上從2002年開(kāi)始，通用汽車和福特汽車一樣，超過(guò)90%以上的贏利都來(lái)自其紛繁蕪雜的汽車金融服務(wù)，而汽車主業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)下滑到可憐的0.3%。相比之下，本田汽車、豐田汽車、日產(chǎn)汽車和寶馬汽車這些海外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利潤(rùn)率沒(méi)有一家低于10%——更為難得的是，它們都沒(méi)有被汽車金融令人陶醉的利潤(rùn)迷失。

    就在1998年，日產(chǎn)汽車正在破產(chǎn)的深淵苦苦掙扎，豐田汽車的傳奇車型Camry在因?yàn)楸咎顰ccord和雪佛蘭Malibu的阻擊而醞釀提前換代，寶馬和奔馳，古老的歐洲貴族在新人雷克薩斯的沖擊之下還在思索如何組織馬其諾防線。

　　而底特律三大汽車巨頭這年坐擁176億美元的驚人利潤(rùn)，無(wú)論是克萊斯勒還是福特，都躺在SUV和皮卡帶來(lái)的巨大利潤(rùn)報(bào)表上陶醉。

　　底特律從來(lái)都不缺乏堅(jiān)定的擁護(hù)者，只是，他們都在逐漸地老去，并且已經(jīng)不再是消費(fèi)的主流。

　　而通用汽車呢？在GMAC（通用汽車金融公司）已經(jīng)從利潤(rùn)奶牛成為財(cái)務(wù)包袱的時(shí)候，已經(jīng)卸任的瓦格納和他的同樣精通財(cái)務(wù)的教父史密斯估計(jì)很難相信這個(gè)100年傳奇即將轟然倒下。

　　和其他大型企業(yè)一樣，金融的衍生產(chǎn)品幾乎滲透到通用汽車的每一個(gè)角落。GMAC也逐漸從一家汽車金融貸款公司演變?yōu)橐患引嫶蟮慕鹑诋a(chǎn)品服務(wù)企業(yè)，精通財(cái)務(wù)的通用汽車CEO們發(fā)現(xiàn)，從汽車金融服務(wù)中獲得的現(xiàn)金運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生的利潤(rùn)比汽車銷售的利潤(rùn)多得多的時(shí)候，即使一向保守的瓦格納也無(wú)法阻止這種“毒藥”滲透到通用汽車管理層的每一個(gè)角落。

　　如果沒(méi)有金融危機(jī)爆發(fā)，通用汽車和底特律的倒下不會(huì)來(lái)得那么迅速，但是在現(xiàn)金流持續(xù)枯竭的沖擊之下，荷包逐漸消瘦的美國(guó)消費(fèi)者們發(fā)現(xiàn)即使是“0”利率也無(wú)法吸引自己去開(kāi)走一輛新汽車的時(shí)候，通用汽車的大麻煩自然隨之而來(lái)。

　　的確，短暫的低迷可能暫時(shí)阻止了更多的汽車消費(fèi)。但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的到來(lái)同樣會(huì)喚醒沉睡的汽車消費(fèi)，已經(jīng)開(kāi)始騰挪的通用汽車仍然有足夠的時(shí)間和底蘊(yùn)等待下一次的到來(lái)。

　　通用的警鐘為誰(shuí)敲響

　　在過(guò)去的100年中，通用汽車公司作為美國(guó)工業(yè)的象征和榮耀，一度長(zhǎng)期穩(wěn)坐世界汽車業(yè)頭把交椅。但這次金融海嘯卻將“通用神話”擊得粉碎，也將美國(guó)“汽車之都”底特律拉進(jìn)痛苦的深淵。

　　其實(shí)，通用目前的困境是一系列因素共同作用的結(jié)果，內(nèi)因更重于外因。教訓(xùn)無(wú)疑是慘痛而深刻的，只有正視這些教訓(xùn)，才有助于通用真正走出危機(jī)。

　　通用的教訓(xùn)主要在于3個(gè)方面。首先，缺乏前瞻性的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的靈魂，但最近幾年美國(guó)汽車業(yè)卻失去了這個(gè)靈魂，每年推出的新品種不少，但卻幾乎都是“動(dòng)力強(qiáng)、油耗高”的美式車翻版。在“低油價(jià)時(shí)代”，這完全契合美國(guó)人張揚(yáng)的消費(fèi)特點(diǎn);但隨著世界進(jìn)入“高油價(jià)時(shí)代”，高油耗車逐步失去了市場(chǎng)。此外，美國(guó)車商的多元化、多品牌經(jīng)營(yíng)策略也使其顧此失彼。以通用為例，旗下汽車品牌就多達(dá)8個(gè)。

　　其次，高昂的成本讓企業(yè)難以承受。同樣是汽車企業(yè)，日本豐田、本田等外來(lái)車商在美國(guó)雇工每小時(shí)成本約25美元，但通用等美國(guó)汽車業(yè)“三巨頭”的平均成本則高達(dá)70美元。作為百年老廠，通用有大批退休工人，每年的養(yǎng)老金、醫(yī)療支出達(dá)到數(shù)百億美元。這些不斷增加的壓力成為通用無(wú)法承受的負(fù)擔(dān)。

　　通用等美國(guó)汽車企業(yè)的高工資有其傳統(tǒng)。歷史上，底特律工人一度享有高薪及優(yōu)厚福利，底特律所在的密歇根州也有“汽車慈善州”之稱。合理的勞工權(quán)益必須得到尊重，但當(dāng)企業(yè)面臨生存危機(jī)，各方理應(yīng)彼此讓步、共克時(shí)艱。但可惜的是，工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)、政治家的左右搖擺和企業(yè)高層的缺乏決心使通用的每次改革都步履維艱，并最終將通用推向破產(chǎn)保護(hù)的困境。

    就在1998年，日產(chǎn)汽車正在破產(chǎn)的深淵苦苦掙扎，豐田汽車的傳奇車型Camry在因?yàn)楸咎顰ccord和雪佛蘭Malibu的阻擊而醞釀提前換代，寶馬和奔馳，古老的歐洲貴族在新人雷克薩斯的沖擊之下還在思索如何組織馬其諾防線。

　　而底特律三大汽車巨頭這年坐擁176億美元的驚人利潤(rùn)，無(wú)論是克萊斯勒還是福特，都躺在SUV和皮卡帶來(lái)的巨大利潤(rùn)報(bào)表上陶醉。

　　底特律從來(lái)都不缺乏堅(jiān)定的擁護(hù)者，只是，他們都在逐漸地老去，并且已經(jīng)不再是消費(fèi)的主流。

　　而通用汽車呢？在GMAC（通用汽車金融公司）已經(jīng)從利潤(rùn)奶牛成為財(cái)務(wù)包袱的時(shí)候，已經(jīng)卸任的瓦格納和他的同樣精通財(cái)務(wù)的教父史密斯估計(jì)很難相信這個(gè)100年傳奇即將轟然倒下。

　　和其他大型企業(yè)一樣，金融的衍生產(chǎn)品幾乎滲透到通用汽車的每一個(gè)角落。GMAC也逐漸從一家汽車金融貸款公司演變?yōu)橐患引嫶蟮慕鹑诋a(chǎn)品服務(wù)企業(yè)，精通財(cái)務(wù)的通用汽車CEO們發(fā)現(xiàn)，從汽車金融服務(wù)中獲得的現(xiàn)金運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生的利潤(rùn)比汽車銷售的利潤(rùn)多得多的時(shí)候，即使一向保守的瓦格納也無(wú)法阻止這種“毒藥”滲透到通用汽車管理層的每一個(gè)角落。

　　如果沒(méi)有金融危機(jī)爆發(fā)，通用汽車和底特律的倒下不會(huì)來(lái)得那么迅速，但是在現(xiàn)金流持續(xù)枯竭的沖擊之下，荷包逐漸消瘦的美國(guó)消費(fèi)者們發(fā)現(xiàn)即使是“0”利率也無(wú)法吸引自己去開(kāi)走一輛新汽車的時(shí)候，通用汽車的大麻煩自然隨之而來(lái)。

　　的確，短暫的低迷可能暫時(shí)阻止了更多的汽車消費(fèi)。但是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的到來(lái)同樣會(huì)喚醒沉睡的汽車消費(fèi)，已經(jīng)開(kāi)始騰挪的通用汽車仍然有足夠的時(shí)間和底蘊(yùn)等待下一次的到來(lái)。

　　通用的警鐘為誰(shuí)敲響

　　在過(guò)去的100年中，通用汽車公司作為美國(guó)工業(yè)的象征和榮耀，一度長(zhǎng)期穩(wěn)坐世界汽車業(yè)頭把交椅。但這次金融海嘯卻將“通用神話”擊得粉碎，也將美國(guó)“汽車之都”底特律拉進(jìn)痛苦的深淵。

　　其實(shí)，通用目前的困境是一系列因素共同作用的結(jié)果，內(nèi)因更重于外因。教訓(xùn)無(wú)疑是慘痛而深刻的，只有正視這些教訓(xùn)，才有助于通用真正走出危機(jī)。

　　通用的教訓(xùn)主要在于3個(gè)方面。首先，缺乏前瞻性的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的靈魂，但最近幾年美國(guó)汽車業(yè)卻失去了這個(gè)靈魂，每年推出的新品種不少，但卻幾乎都是“動(dòng)力強(qiáng)、油耗高”的美式車翻版。在“低油價(jià)時(shí)代”，這完全契合美國(guó)人張揚(yáng)的消費(fèi)特點(diǎn);但隨著世界進(jìn)入“高油價(jià)時(shí)代”，高油耗車逐步失去了市場(chǎng)。此外，美國(guó)車商的多元化、多品牌經(jīng)營(yíng)策略也使其顧此失彼。以通用為例，旗下汽車品牌就多達(dá)8個(gè)。

　　其次，高昂的成本讓企業(yè)難以承受。同樣是汽車企業(yè)，日本豐田、本田等外來(lái)車商在美國(guó)雇工每小時(shí)成本約25美元，但通用等美國(guó)汽車業(yè)“三巨頭”的平均成本則高達(dá)70美元。作為百年老廠，通用有大批退休工人，每年的養(yǎng)老金、醫(yī)療支出達(dá)到數(shù)百億美元。這些不斷增加的壓力成為通用無(wú)法承受的負(fù)擔(dān)。

　　通用等美國(guó)汽車企業(yè)的高工資有其傳統(tǒng)。歷史上，底特律工人一度享有高薪及優(yōu)厚福利，底特律所在的密歇根州也有“汽車慈善州”之稱。合理的勞工權(quán)益必須得到尊重，但當(dāng)企業(yè)面臨生存危機(jī)，各方理應(yīng)彼此讓步、共克時(shí)艱。但可惜的是，工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)、政治家的左右搖擺和企業(yè)高層的缺乏決心使通用的每次改革都步履維艱，并最終將通用推向破產(chǎn)保護(hù)的困境。

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